互联网快时尚100亿的战争新日

100亿。

就在中国B2C平台大佬们开始实现或迅速接近这一销售目标的同时，打着“快时尚”旗号的自有品牌电子商务企业也逐渐向其迈进。

3月初，凡客诚品（Vancl）的创始人陈年第三次将公司的销售目标调高，并定位在了100亿。这家网络服装品牌企业2007年成立，去年销售额20亿，共卖了3000万件服装。今年计划卖1.5亿件。

敢把目标定在100亿的电子商务企业并不多。国内最大的B2C网站——京东商城去年销售额103亿，预计2011年能达到260亿；而年销售超千亿的庞然大物——苏宁电器对已运行一年的B2C业务提出年度目标是80亿；还有更多类似的大家伙在摩拳擦掌。

但一个自有品牌、而且是一直以低价招揽年轻顾客、纯粹在网上卖服装的电子商务品牌能否实现这一目标，人们还有很多疑问。这种“大跃进”是否一场冒险？事实上，包括凡客、京东在内，中国的几个B2C网站用户量级都不过几千万，这与4亿的互联网市场和淘宝网超过1亿的注册用户都形成了鲜明对比。前者希望成为中国的ZARA，后者则试图赌出一个中国的亚马逊。

●用低价换取规模

“更多用户的认可比挣钱更加重要。”

9元的丝袜、29元的印花T、59元的帆布鞋、99元的雪地靴、199元的羽绒服，就是这些最基本的低价产品，让Vancl去年共卖出了3000万件商品。

亚马逊中国的一位高管曾在某非公开场合说过，价格、服务、种类这三个零售要素，如果必须要牺牲，先牺牲种类，再牺牲服务，留下价格。显然，获取规模最好的方式就是价格。“中国品牌在发展的路上有一个错误，就是讲品牌溢价，在实现利润最大化的过程中，妨碍了企业发展。”陈年在接受本报记者专访时说，Vancl就要做性价比最高的平价系统，三年来，我们每年都是定价越来越低。”Vancl第一年卖T恤的时候，还卖59元，后来卖49元，2010年卖到29元；开始卖帆布鞋的时候是99元，后来卖69元，现在是59元。

这种牺牲利润获取用户的互联网思路让Vancl的低价策略持续至今，其目的是培养潜在用户、提升知名度，满足用户对于低价和时尚的需求。在实现了20亿销售额之后，Vancl今年的销售目标为40亿元，同比增长100%。但公司内部的目标是奔着60亿去的。春节过后，陈年就公开声称今年销售额将达到100亿，增长400%。原因在于他看到1月份的财务报表，销售额增长了488% 。“依此类推，我觉得今年做到100亿没问题。有3000万件衣服已经穿在Vancl用户身上了，而我们每天的重复购买率达到80%。”

只有足够大才足够安全。这句话不仅适用于电子商务平台企业，也适用于自有品牌企业。陈年的目的就是要把企业做大，“我现在只关心Vancl跑得有多快。”用互联网技术嫁接巨大的服装市场，市场调查公司尼尔森最近的一次全球调查中，要求受访者列出在未来六个月内最有可能网购的产品；服装、饰品和鞋子位列第二大最流行的类别，仅次于书籍。

国际上快时尚榜样企业的在线销售额也大多在百亿左右。据研究公司Sanford C. Bernstein预计，快时尚偶像ZARA三年后每年的网络销售量将会达到25亿美元，与其最接近的竞争对手Gap 2009年的网店和商品目录销售的销售额为11.2亿美元，占其全美销售额的8%。

●高性价比的快时尚

如何才能足够大？在扮演好低价供应者角色的同时，陈年沿袭了他在卓越时的选品特长，少品种、大批量、满足用户口味是他的制胜法宝。10年前一款《大话西游》奠定了网络销售DVD的开端，去年Vancl的第一批帆布鞋，做了5万双，第一天就卖了2万。

“实际上我们做的是客户体验。”他认为当年很多做男士衬衫的，包括大名鼎鼎的PPG，最后都死掉了，就是没有做好客户体验。一位电子商务专家认为，Vancl真正抓住了行业本质：解决消费者在网络消费中对商家的不信任，将所有风险从消费者那里转移到企业，让消费者无任何风险购买商品。货到付款、30天无条件退换货、当面试穿，一层层地剥掉用户在网购中存在的各种顾忌。

如今，陈年的目标是——时尚。公司的产品定位也从最开始的“网上卖服装”到“互联网快时尚”，再到最近的“人民时尚”。后两者有什么不同？“互联网快时尚可能还是一个工业化的描述，人民时尚是带有价值观的。但本质上没什么区别，我们只要定调在高性价比。”

传统的品牌是设计师规划思路，大多数时装公司至少要花费七八个月，才能把设计变成成品。真正快时尚的代表——ZARA的服装从设计到成品、直至在东京、北京的专卖店出现，时间不会超过两周。“它的做法是，既然我搞不清楚客户要什么，就海量上款，不断去试。”

“物超所值”和“多品种、小批量”是它呈现给用户最鲜明的标签，背后则是网络化和信息化，强大的垂直一体化的供应链和整合的IT系统被用来实现对市场的快速响应。

但现在的Vancl与ZARA并不像，从价值体系上来说，它更像另一家快时尚品牌——日本的优衣库。优衣库采用少款式、大批量制造、仓储式店面等办法，把成本降到最低。“我更希望做中国的ZARA。”陈年说，今后要做更多的款、更少的量。“我们现在服装有几千种款式；SKU（库存量单位）有36000多，今年可能做到10万多个。因为用户差异化需求已经非常明显了，我们现在的服装风格越来越多了，设计感越来越强了，尤其是女装。”

● 真正的互联网公司

事实上，ZARA很多有特色的做法并没有被Vancl所采纳。比如，把几乎一半的生产揽在自己的手里；刻意保留一些额外的产能；不借助外部合作伙伴进行设计。

但作为一个在互联网上生长的服装品牌公司，Vancl强化了自己的互联网属性。

许多业内人士都很推崇Vancl的仓储管理系统，陈年解释说，因为开始Vancl的品类少，所以仓储系统面对的不是一个难题，而是一个渐进的过程，系统是一点一点写得越来越好。更关键的一点是，陈年把亚马逊中国相关的人都挖过来，“以前亚马逊的技术人才基本上被我搬光了。”

“大家经常说，B2C就是一个后台系统，拼的是后台系统，就是你的快速响应，而不是互联网的应用。”陈年认为一个互联网公司，不仅要技术过硬，更要考虑互联网应用。他认为互联网应用在B2C领域做得是最不好的，包括亚马逊，每一次互联网应用的革新都没有怎么好好用，比如说评论，博客，SNS。

他希望Vancl成为一个真正的互联网公司，一个把互联网应用做到极致的公司。实际上，他希望能把分成的模式贯彻到应用中去。Vancl最早实践的一个应用就是网络媒体分账的模式（CPS广告模式——按销售效果付费），将广告悬挂在国内大大小小的网站上，通过网络技术追踪订单来源，当发生实际交易时，再按照约定的比例和网站分账。如今，Vancl合作的网站已达到了20000多家。

来自麦肯锡的研究，与其他国家相比，在中国，口碑已成为传播产品信息的一个更重要的来源，这主要归功于快速增长的互联网应用，中国消费者将互联网视为一种可靠的信息来源。

发动一切可以发动的力量，是陈年一直思考的问题。“我昨天还在纠结，今天上午还在纠结，今天下午就想好了。这整整用了我4个月的时间。今年到100亿，明年到300亿，怎么来？只有发动群众。”但细节陈年没有透露，据悉，3月底公司将发布一项重大策略——一项真正发动群众的策略。

尽管有着各种各样的质疑——新用户开拓得不够快，越来越多的上游资源整合得不够好，款式还是种类都比较少，广告过多……陈年还是希望10年以后成为一个1500亿的公司，“我昨天下午非常严肃地跟一帮资本家说了这个想法。想想这1500亿，我心里有时候也打鼓，但是我一想起来2007年10月18日，我们第一天卖了11件衬衫的时候，我的信心就来了。”

文/本报记者 赵旭

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